Facebook
Twitter
Google+

Outsourcing jako nowoczesne narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem

Popularność outsourcingu w Polsce ciągle wzrasta, w związku z czym coraz więcej przedsiębiorstw decyduje się na oddelegowanie pewnych funkcji na zewnątrz. W obszarze HR powszechniejszy staje się outsourcing kadrowo-płacowy, czyli zewnętrzne administrowanie danymi kadrowymi oraz wynagrodzeniami. Zwolennicy outsourcingu uważają, że niedługo wszystkie funkcje HR będą realizowane poza przedsiębiorstwem. Dział personalny – w okrojonym składzie – będzie pełnił rolę konsultanta, który pomoże kierownikom liniowym stosować narzędzia z obszaru HR i optymalnie je wykorzystywać.

Poniżej prezentujemy opis wdrożenia outsourcingu kadrowo-płacowego przez Automatic Data Processing (ADP) - światowego lidera w zarządzaniu tego typu rozwiązaniami - w firmie Ahold Polska.

Outsourcing kadrowo-płacowy przynosi firmie wiele korzyści, pozwala m.in. obniżyć koszty procesów kadrowo-płacowych poprzez zmniejszenie zatrudnienia, na brak konieczności utrzymania sprzętu komputerowego i wykonywania aktualizacji oprogramowania czy rezygnację z kosztownego szkoleniem ekspertów płacowo-kadrowych. Odpowiedzialność za prawidłowo przeprowadzone procesy, np. związane z naliczaniem płac, spada na firmę zewnętrzną, która posiadając doświadczonych księgowych czy prawników, może monitorować na bieżąco zmiany w prawie. Firma zlecająca outsourcing może skoncentrować się na zasadniczej działalności, uwolnić środki na inwestycje i realizować strategiczne projekty.

W niektórych organizacjach menedżer HR nie jest traktowany jako partner strategiczny. Jego działalność koncentruje się na czynnościach administracyjnych, a przecież powinien brać udział w podejmowaniu strategicznych decyzji w przedsiębiorstwie i realizować je. Usługi ADP w zakresie administracji kadr odciążają dyrektorów działów zasobów ludzkich od codziennych administracyjnych obowiązków. Dzięki temu mogą oni poświęcić zyskany czas na wypełnienie strategicznej roli w rozwoju i zarządzaniu kluczowym obszarem działalności przedsiębiorstwa, jakim są zasoby ludzkie (zobacz schemat).

Celem ADP jest odciążenie działów HR od działań, które nie są elementem ich zasadniczej działalności. ADP oferuje klientowi odpowiednie procesy, które mają na celu ciągłą poprawę jakości świadczonych usług outsourcingu kadrowo-płacowego. W ramach outsourcingu funkcji kadrowo-płacowych firma zapewnia transfer danych do nowego systemu i integrację nowych narzędzi z istniejącymi platformami informatycznymi, zgodnie z wewnętrznymi metodami i wymaganiami klienta. Od początku klient ma do swojej dyspozycji przypisanego koordynatora ze strony ADP, który pilotuje system i jest odpowiedzialny za kierowanie zespołem. ADP przykłada również dużą wagę do szkoleń i w zależności od doświadczenia użytkowników systemu umożliwia każdemu z nich pełne wykorzystanie wszystkich narzędzi.

Jedną z cech, która wyróżnia ADP, jest projektowe podejście do każdego zadania realizowanego u klienta. Każda firma jest traktowana indywidualnie. Dzięki pełnej elastyczności systemów informatycznych oraz doświadczeniu w budowaniu rozwiązań, klienci mają dostęp do usług przystosowanych do profilu ich działalności i mogą korzystać z doradztwa w projektowaniu nowych systemów.

Outsourcing kadrowo-płacowy – opis przypadku w firmie Ahold Polska

Wdrożenie outsourcingu kadrowo-płacowego w firmie Ahold było konsekwencją strategii, jaką firma ta przyjęła dla obszaru Europy Centralnej tzn. dla Polski, Czech i Słowacji. W październiku 2002 r. Ahold podjął decyzję o centralizacji administracji płac i kadr w całym regionie. Potrzebny był jeden dostawca, który zapewniłby stabilne rozwiązanie informatyczne - dotychczas w poszczególnych krajach naliczanie płac odbywało się na platformach lokalnych. Przy tej wielkości firmy, na dodatek bardzo rozproszonej, istniał problem ze stabilnością rozwiązań IT. Innymi celami stawianymi przez Ahold była redukcja kosztów oraz odciążenie managementu HR od czynności administracyjnych. Chciano też pozyskać wiedzę w zakresie organizowania tego typu projektu. W związku z tym Ahold na początku 2003 roku zdecydował o wyborze partnera - firmy ADP.

Realizacja outsourcingu płacowego

Ustalono, że pilotażowy projekt będzie przeprowadzony w Polsce, jako że ADP nie miało dotychczas ani w Czechach, ani na Słowacji swojej struktury, która mogłaby taki projekt zrealizować.

We wrześniu 2003 r. została podpisana pomiędzy firmami ADP i Ahold Polska umowa dotycząca outsourcingu naliczania płac z opcją na Czechy i Słowację.

Podstawowym założeniem projektu było osiągnięcie stabilnego rozwiązania, tak jak zakładano w strategii, czyli outsourcingu naliczania płac. Aplikacja administracji miała być dostępna dla działu HR - po wyprowadzeniu płac na zewnątrz Ahold zyskiwał dostęp do aplikacji ADP do celów administracji kadrowej. Dodatkowym atutem współpracy była możliwość korzystania ze zdalnego, zintegrowanego z wewnętrznym systemem firmy oprogramowania - Ahold nie musiał instalować u siebie na serwerze dodatkowego oprogramowania. Dane były przekazywane on-line w czasie rzeczywistym. Klient miał możliwość sprawowania nad nimi kontroli i zarządzania wynagrodzeniami, tak jak to robił dotychczas.

W maju 2004 roku po raz pierwszy ADP naliczyła pensje dla firmy Ahold. Wszystkie założenia projektowe zostały spełnione. Został ujednolicony sposób naliczania płac w całej organizacji. Dzięki uruchomieniu procesu zespół HR Aholda pozyskał doświadczenie w zarządzaniu projektami organizacyjnymi. Przeniesienie płac związane było również ze zmianami w organizacji - dział płac przestał funkcjonować. ADP przejęła obowiązek naliczania wynagrodzeń, przejęła także pewną grupę pracowników z działu płac.

Zakończono pierwszy etap projektu, który został oceniony pozytywnie przez Ahold. Firma postanowiła dokonać podobnych wdrożeń w Czechach i Słowacji. Poza tym zadecydowano również o outsourcingu administracji kadrowej w Polsce.

Realizacja outsourcingu kadrowego

Projekt kadrowy był drugą fazą wdrożenia. Jego głównym celem była maksymalna redukcja funkcji administracyjnych i przejęcie ich przez ADP. Klientowi zależało przede wszystkim na przekazaniu administracji teczek osobowych oraz zmniejszeniu zatrudnienia w dziale HR. Także w tym wypadku ADP przejęło grupę pracowników Ahold. Dodatkowymi zadaniami tego procesu były optymalizacja procesu, poprawa jakości, uproszczenie organizacji w tym obszarze oraz redukcja kosztów.

Dotychczas obsługa kadrowa działała w dwóch lokalizacjach firmy Ahold. Informacje wymieniano za pomocą dokumentów w formie tradycyjnej (na papierze) ewentualnie e-mailem. Dodatkowo wszystkie ważniejsze dokumenty kadrowe musiały być zatwierdzane przez menedżera regionalnego.

Wszystkie funkcje kadrowo-płacowe zostały przeniesione do ADP. W firmie Ahold pozostał dział HR, który miał za zadanie zajmować się „miękkim” zarządzaniem personelem i zarządzać projektem wewnątrz organizacji (obsługą projektu w Ahold Polska zajmuje się obecnie sześć osób). Cały przepływ dokumentów zinformatyzowano, co odciążyło znacznie obowiązki menedżera regionalnego. . Zostały wprowadzone narzędzia work flow, które umożliwiły usprawnienie całego procesu. Naturalnie, w wyniku uregulowań prawnych, część dokumentów wciąż pozostaje w formie papierowej.

Po wprowadzeniu drugiej fazy proces kadrowy w firmie stał się bardziej bezpieczny – zaczął opierać się na powtarzalnych procesach, wszystko odbywało się na podstawie procedur, co tym samym podniosło jego jakość. Oprócz korzyści jakie przyniosło stabilne rozwiązanie udało się również zredukować koszty i zmniejszyć zatrudnienie w dziale HR.

- "Mieliśmy mocne zobowiązanie dotyczące jakości wyniku, np. umowa musi być dostarczona w dwa dni po złożeniu zamówienia, jeżeli pracownik potrzebuje zaświadczenia, to jest ono wydawane następnego dnia, przedtem ten proces trwał kilka tygodni" – mówi dyrektor zarządzający ADP Przemysław Budzbon.

Dodatkowym atutem było zmniejszenie nakładu pracy w innych działach firmy Ahold, np. menedżerowie sklepów, którzy pełnili funkcję również administratora, otrzymali narzędzia pozwalające na usprawnienia związane z czynnościami administracyjnymi i kadrowymi.

Poprawa komunikacji

W firmie Ahold zostały uproszczone i ujednolicone kanały komunikacyjne w obszarze kadrowo-płacowej obsługi pracowników. Podstawowym narzędziem komunikacji stało się intranetowe oprogramowanie e-Personel przeznaczone dla menedżerów liniowych. Zapewnia ono elektroniczny obieg dokumentów, informacje on-line dotyczące umów pracowników oraz zamówień usług kadrowych.

Dzięki temu narzędziu udało się zredukować koszty korespondencji, która dotychczas odbywała się na papierze. Ujednoliceniu uległ proces zamawiania określonych dokumentów kadrowych co spowodowało także skrócenie czasu ich dostarczenia.

E-Personel nie jest oprogramowaniem kadrowo-płacowym przeznaczonym dla specjalistów, ale silnie intuicyjnym narzędziem, dbającym o poprawność wprowadzanych danych. Program przeznaczony jest przede wszystkim dla managerów sklepów. Podpowiada on, kiedy np. wystawić kolejną umowę. Nie dopuszcza do odstępstwa od zasad kodeksu pracy i usprawnia przepływ informacji. Pośrednio wymusza też przestrzeganie pewnych procedur przyjętych w organizacji.

Dla menedżerów sklepu został uruchomiony hot line, dzięki czemu mają oni możliwość zadawania pytań dotyczących problemów związanych z administracją kadrową.

Pracownicy Ahold zostali poinformowani o tym, że są oni klientem i bezpośrednim użytkownikiem usługi oferowanej przez ADP. Ponieważ usługa ta zapewnia lepszą jakość i jednakowe standardy, to sami szybciej otrzymają potrzebne dokumenty.

Podpisanie umowy związanej z projektem kadrowym nastąpiło w listopadzie 2004, a w maju 2005 r. ADP po raz pierwszy dostarczyła pełną usługę. Zaczęło też funkcjonować biuro z pracownikami, którzy zostali przejęci. Do listopada trwał proces optymalizacji procesów. W styczniu 2006 r. po raz pierwszy zostały naliczone płace dla Ahold Czechy i Słowacja. Wszystkie planowane cele zostały osiągnięte.

Fazy projektu

Aby cały projekt mógł być przeprowadzony z sukcesem, a cele osiągnięte należy umieć rozpoznać zagrożenia, które mogą pojawić się w poszczególnych fazach projektu.

Fazy projektu:

Faza I – analityczna, analiza

Faza II – budowanie rozwiązania

Faza III – migracja danych

Faza IV – uruchomienie

W każdym z tych procesów mogą pojawić się niebezpieczeństwa np. na etapie analizy może nastąpić nieprawidłowe odzwierciedlenie sytuacji, a akceptacja warunków może się przedłużać. Czasem okazuje się na przykład, że klient nie posiada sformalizowanych informacji dotyczących naliczania płac. W ADP formalizuje się proces analityczny, czyli tworzy opis w jaki sposób liczone są płace. Klient ma obowiązek zapoznania się z tym dokumentem. Jeśli analiza jest wykonana skrupulatnie może to przyspieszyć następne etapy.

W fazie budowy systemu, aby uniknąć błędów, ADP testuje wszystkie elementy po zbudowaniu oraz testuje zbudowane procedury.

Najwięcej zagrożeń może pojawić się w fazie migracji danych, wtedy gdy dane są niekompletne. Dotyczy to zarówno danych informatycznych, jak i danych papierowych np. teczek osobowych. Jest to proces trudny ze względu na pracochłonność i wydłużający się czas trwania projektu.

Faza uruchomienia jest najbardziej niebezpieczna ponieważ w dniu „startu” należy wykonać wiele czynności, naliczyć płace zarówno w starym systemie, przeprowadzić migrację do nowego systemu i dokonać weryfikacji. Zagrożenia mogą się pojawić, gdy zasoby po stronie Klienta zostaną źle oszacowane. ADP w takiej sytuacji jest w stanie zapewnić wsparcie, opierając się na swojej doświadczonej i oddanej kadrze liczącej obecnie ponad 90 pracowników.