Facebook
Twitter
Google+

Outsourcing w Europie. Ważny trend zyskujący na znaczeniu

Wraz ze wzrostem strategicznego znaczenia zasobów ludzkich, działy HR znajdują się obecnie pod presją „jak najwyższych osiągnięć przy jak najmniejszym wkładzie”. Jednocześnie ze względu na to, że coraz trudniej jest zdobywać, rozwijać i zatrzymywać kapitał ludzki, HR stało się dziedziną o kluczowym znaczeniu.

(Gartner Group, Inc.)

Zmieniające się oblicze zasobów ludzkich

W dzisiejszym świecie biznesu działy zasobów ludzkich traktuje się jako klucz do sukcesu. Jednocześnie jednak napotykają one ograniczenia, utrudniające im korzystanie z nowych możliwości. Globalizacja skłania firmy do wchodzenia w spółki i do restrukturyzacji. Natomiast fuzje i przejęcia są sposobem na szybki rozwój nastawiony na zdobycie masy krytycznej i zdominowanie rynków poprzez specjalizację. Również rynek pracy przeżywa trudny okres, dlatego należy podejmować szczególne wysiłki, mające na celu przyciągnięcie i zatrzymanie zdolnych ludzi.

Współpraca międzynarodowa pociąga za sobą szok kulturowy. Działy HR muszą radzić sobie ze zróżnicowaną siłą roboczą – pracownicy nie tylko posługują się odmiennymi językami, ale różnią się także pod względem kultury firmy i metod zarządzania. By móc się skutecznie komunikować i dzielić posiadaną wiedzą, niezbędne jest stworzenie wspólnego systemu wartości. Głównym wymogiem integracji jest mobilność menadżerów. Konieczne jest także ustalenie międzynarodowych systemów pomiarów służących dokonywaniu oceny kompetencji, wynagrodzeń i świadczeń socjalnych.

Globalizacja, nowe technologie

Innowacje informatyczne stwarzają nowe rozwiązania, ale i nowe problemy. Internet daje możliwość zoptymalizowania procesu zarządzania zarówno szeregowym pracownikom, jak i kierownikom zmiany. Pracownicy zachęcani są do zgłaszania zmian danych osobowych i składania podań o urlop, czy nawet do wypełniania kart czasu pracy. Proces walidacji będący dawniej domeną głównego działu HR, jest obecnie prowadzony przez menedżerów na poziomie lokalnym. Nowe praktyki zmieniają zachowania, dlatego należy zmienić również nastawienie. Ponadto, jak zauważają konsultanci z Bernard Brunhes, działy HR stają się obecnie coraz ważniejsze, a ich znaczenie nie jest już wyznaczane przez „możliwości zachowywania informacji, lecz przez potencjał wpływu na systemy informacji”.

Każdego dnia specjaliści z działu HR proszeni są o strategiczne wsparcie kierownictwa wyższego szczebla, gdyż to oni są prawdziwym motorem, napędzającym zmiany w obszarze zasobów ludzkich, które są niezbędne, by osiągnąć zakładane cele.

Czy oznacza to zatem, że działom HR udało się skoncentrować swoją działalność na tym aspekcie, w którym najsilniejsza jest społeczna wartość dodana?

Niezupełnie. Przy równoległym rozwoju ich obowiązki administracyjne stają się jeszcze bardziej złożone.

Ogólne przepisy są dostosowywane do konkretnych pracowników.

Coraz częściej indywidualizuje się przepisy obowiązujące w firmach. Nawet najbardziej złożone procedury, jak te, związane z czasem pracy, wynagrodzeniem, zasiłkami socjalnymi, szkoleniami itd., są dostosowywane do każdego pracownika i mogą ulegać zmianom w trakcie jego kariery zawodowej.

Podczas cyklu pracy każdego pracownika w firmie na stałe lub tymczasowo aktywuje się ponad dwadzieścia procedur kadrowych w zakresie wolnych miejsc pracy, rekrutacji, rozwoju zawodowego, szkoleń, komunikacji wewnątrz firmy, bezpieczeństwa i higieny pracy itd.

Obowiązujące przepisy i regulaminy podlegają ciągłym zmianom i dlatego wymagają aktualizacji procedur oraz stałej kontroli w każdym z krajów, w których funkcjonuje firma.

Nic więc dziwnego, że działy HR poświęcają 40% czasu pracy na działania czysto operacyjne, co potwierdzają przeprowadzone badania poświęcone zagadnieniom zarządzania personelem i płacami. Jeśli dodamy do tego jeszcze zadania administracyjne wynikające z samego funkcjonowania działu HR, liczby te wzrosną nawet do 50%.

Od podwykonawstwa do outsourcingu

Oczywiście, korzystanie z zasobów zewnętrznych nie jest nowym zjawiskiem; prawie 80% firm powierza kwestie szkoleniowe zewnętrznym usługodawcom. Również agencje rekrutujące pracowników bardzo się w ostatnim czasie rozwinęły. Jednak większość tego typu zleceń to sprawy jednorazowe, jak w przypadku organizacji szkolenia czy rekrutacji menadżera. Ponadto, zewnętrznym usługodawcom powierza się jedynie określone treści, zaś dbałość o właściwe funkcjonowanie zleconego zadania oraz związane z tym obowiązki kierownicze pozostają w gestii odpowiedzialności podnajmującej firmy. Mimo że działy szkoleniowe polecają większość kursów, to nadal są zaangażowane w podstawowe czynności administracyjne.

Czy powierzenie określonych działań partnerowi jest równoznaczne z przeniesieniem na niego odpowiedzialności?

Istotne jest, aby zrozumieć charakter zlecenia – czy wiąże się ono z przeniesieniem na partnera odpowiedzialności za całościową operację czy tylko za pojedyncze zadania? Podwykonawstwo ogranicza się do konkretnego zestawu zadań, zaś dostawca usług zobowiązany jest po prostu do stosowania się do wskazówek zleceniodawcy. Natomiast outsourcing polega na tym, że dostawca usług nie tylko wykonuje szereg zadań, ale też odpowiada za efektywność i funkcjonowanie całej operacji. Outsourcing może się również wiązać z przekazywaniem sprzętu i narzędzi bądź pracowników.

Outsourcing, ASP, BPO ... na czym polega różnica?

Outsourcing jest zjawiskiem szeroko stosowanym na całym świecie, przybierającym różne formy. Technologia informacyjna to jedna z najlepiej rozwiniętych dziedzin, zwłaszcza w kwestii zasobów ludzkich. Jak poruszać się po semantycznym labiryncie związanym z tak prężnym rozwojem? Jak rozpoznać różnice pomiędzy outsourcingiem a zarządzaniem aplikacjami, między ASP a BSP, między Usługami Zarządzania a BPO? Należałoby teraz zdefiniować te różnorodne pojęcia i dokonać rozróżnienia związanych z nimi usług.

Usługi Zarządzania

Najlepszym kryterium jest wartość dodana. W dziedzinie zasobów ludzkich największe zainteresowanie wzbudza model outsourcingowy Usług Zarządzania, czyli outsourcing zarządzania personelem. Obejmuje to przekazanie zewnętrznym usługodawcom wszystkich funkcji administracyjnych zwykle należących do kompetencji działu wewnętrznego firmy, w tym zarządzania płacami. Firma nadal podejmuje decyzje kierownicze (związane z rekrutacją, wynagrodzeniami, wygasaniem umów itd.), ale przekazuje partnerowi zadania związane z wprowadzaniem kwestii administracyjnych w życie. Biorąc na siebie odpowiedzialność za konsekwencje popełnianych przez siebie błędów (nadpłaty, kary za zwłokę itd.), usługodawca ogranicza ryzyko, jakie ponoszą jego klienci. Outsourcing pozwala połączyć kompetencje z optymalnymi rozwiązaniami w celu zwiększania efektywności zarządzania, pozostawiając jednocześnie pełną kontrolę informacji w gestii firmy.

Model ten może mieć szersze zastosowanie niż tylko do zarządzania płacami i pokrewnymi zadaniami, obejmując kwestie administracyjne związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Dotyczy to zwłaszcza planów szkoleń, których wdrożenie obejmuje liczne procesy.

Internet pozwala firmie zoptymalizować wewnętrzne procedury HR, a także procedury występujące w relacjach między firmami a usługodawcami. Pracownicy będą przesyłać zweryfikowany przez ich przełożonego wniosek o urlop (lub udział w szkoleniu) poprzez sieć intranet działu HR, następnie wniosek zostanie sprawdzony przez dział HR w przypadku wymogu posiadania specjalnego zezwolenia, po czym zostanie przesłany do działów zewnętrznych w celu dopełnienia formalnych wymogów administracyjnych.

Outsourcing usług zarządzania personelem i płacami

Coraz bardziej popularny trend outsourcingu zarządzania personelem oznacza stopniowe wypieranie bardziej tradycyjnych form outsourcingu, ograniczających się do raportów płac i raportów wymaganych ustawowo. Wpłynęło to znacząco na kulturę outsourcingu zasobów ludzkich. Obecnie dostawcy usług muszą przedstawić długoterminowe wyniki swoich działań w zakresie zapewniania spójności zarządzania systemem płac z ciągle zmieniającymi się przepisami. Usługodawcy zbierają dane o zasobach i kompetencjach, a platformy płacowe umożliwiają dzielenie się procedurami przetwarzania danych. W rezultacie działania są kompleksowe, odpowiedzialność jest przekazana i zapewnione jest długoterminowe korzystanie z usług danego dostawcy.

Segmentacja ofert i wartości dodanej

	Dedykowane środowisko	Środowisko wspólne Dostawcy Usług dla Biznesu	Wartość dodana
Funkcja	Outsourcing Procesów Biznesowych (BPO)	Usługi Zarządzania	Koncentracja na wynikach
Proces	Outsourcing Aplikacji	Usługi Przetwarzania	Koncentracja na wynikach
Aplikacje	Hosting Aplikacji	Firmy udostępniające aplikacje (ASP)	Koncentracja na środkach
Zasoby informatyczne	Outsourcing IT		Koncentracja na środkach

Uwaga: Powyższe podsumowanie ma służyć jako pomoc w wyborze odpowiedniej oferty. Jednak w praktyce na rynku istnieje wiele różnych kombinacji. Ponadto, pojęcia te bywają stosowane niewłaściwie (również przez dostawców usług), co może wprowadzać w błąd.

Jako usługa dla środowiska wspólnego, taka forma outsourcingu jest przeciwieństwem outsourcingu procesów biznesowych BPO, który polega na tym, że firma powierza swojemu wyspecjalizowanemu partnerowi jeden rodzaj usług (np. księgowość, zakupy, logistykę). Partner zarządza personelem, jednak każdy z pracowników zachowuje swoje dotychczasowe stanowisko, obowiązki, wynagrodzenie itd. Mimo że następuje przekazanie odpowiedzialności i optymalizacja, nie można mówić o wspólnej płaszczyźnie działania.

W Europie prawie jedna na trzy firmy korzysta z outsourcingu zarządzania płacami oraz części usług zarządzania personelem. Jednak największy sukces w Europie mogą odnieść Usługi Zarządzania, gdyż jest to najlepiej rozwinięta forma outsourcingu odpowiednia dla firm europejskich, biorąc pod uwagę przepisy prawa, jakim podlegają w swoich krajach oraz poglądy na temat relacji w pracy.

Od procesów administracyjnych do samego zarządzania zasobami ludzkimi

Outsourcing zarządzania zasobami ludzkimi

Idąc dalej w górę skali wartości dodanej, można by się zastanawiać, dlaczego nie stosować outsourcingu samych usług zarządzania zasobami ludzkimi lub przynajmniej części z nich? Gdy zleca się outsourcing zasobów ludzkich, partner odpowiada za rekrutację i szkolenie pracowników, a nawet za analizowanie stanowisk, promowanie rozwoju zawodowego i tym podobne.

Skupienie outsourcingu na kluczowej działalności doprowadziło do tego, że niektóre amerykańskie organizacje poszły nawet o krok dalej i stosują outsourcing umów zatrudnienia. Końcowym etapem było powołanie Zawodowej Organizacji Pracodawców (PEO – Professional Employer Organisation), a następnie ostateczne zniesienie wspomnianego wyżej stosunku pracy, a nie jego tymczasowe zawieszenie, jakie ma miejsce w Europie w przypadku pracy tymczasowej lub na umowę.

W Europie organizacja ta może wydawać się przedsięwzięciem kontrowersyjnym, gdyż na Starym Kontynencie za główny cel outsourcingu uznaje się zwolnienie działów HR z niektórych czynności, tak aby mogły one skoncentrować się na swoich podstawowych kompetencjach. Ponadto, PEO ma na celu zapewnienie takich samych świadczeń dla pracowników małych przedsiębiorstw, jak w przypadku pracowników dużych firm. W Europie nadal przeszkodą są wymogi prawne.

Koncentracja na środkach, koncentracja na wynikach: gdzie zaczyna się outsourcing?

Firmy udostępniające aplikacje (ASP)

Wszystkie przedstawione powyżej modele outsourcingu charakteryzuje wymóg osiągania wyników, tj. przejęcie ważnych dla firmy usług na dłuższy okres.

Opierając się na powyższym kryterium, czy outsourcing usług czysto technicznych, takich jak obsługa programów i baz danych oferowanych przez ASP (firmy udostępniające aplikacje) pasuje do tej samej kategorii? Mimo że możliwość wynajmowania i dzierżawy związana z tym modelem (płacimy za to, z czego korzystamy) pozwala zaklasyfikować go jako usługę, to dostawca usług zobowiązany jest jedynie do zapewnienia zasobu, aczkolwiek z gwarancją dostępności i czasu reakcji.

Hosting aplikacji

Powyższe uwagi mają również zastosowanie do usługi nie związanej ze środowiskiem wspólnym, jaką jest hosting aplikacji. Wydaje się, że jedyny obowiązek dostawcy usług w tej formie outsourcingu polega na zapewnieniu właściwego funkcjonowania aplikacji.

Dwucyfrowy wzrost

Outsourcing rozwija się dynamicznie we wszystkich formach, w zakresie wszystkich funkcji przedsiębiorstwa oraz we wszystkich krajach. Proces ten wciąż nabiera tempa, a największe firmy konsultingowe odnotowują dwucyfrowy wzrost.

W dziedzinie zasobów ludzkich większość firm stosuje obecnie outsourcing co najmniej jednej funkcji.

W dziedzinie zasobów ludzkich większość firm stosuje obecnie outsourcing co najmniej jednej funkcji, jak np. księgowość płac, rekrutacja czy szkolenia. Najnowsze badania przeprowadzone przez American Management Association wykazały, że 94% amerykańskich firm można zaklasyfikować do tej kategorii. Gartner Group ogłosiło, że przewiduje się wzrost na amerykańskim rynku outsourcingowym na poziomie 25% rocznie; w ostatnich pięciu latach sprzedaż uległa potrojeniu.

Według badań przeprowadzonych przez Williama Mercera i szkołę zarządzania Cranfield, prawie połowa wszystkich przedsiębiorstw zanotowała zwiększone wykorzystanie usług zewnętrznych usługodawców w ostatnich trzech latach. Ponadto, obecnie firmy te coraz częściej stosują outsourcing usług, które tradycyjnie były zarządzane wewnętrznie, jak zarządzanie świadczeniami, zarządzanie personelem, a nawet outsourcing całości działalności działu zasobów ludzkich.

W 1999 roku 60% francuskich firm korzystało z usług outsourcingowych, a w kolejnym roku liczba ta wzrosła do 65%. Średnia liczba funkcji objętych outsourcingiem wzrosła między rokiem 1990 a 2000 z poziomu 2 do 2,3%. A co najważniejsze, 97% firm jest zadowolonych z outsourcingu i przewiduje zwiększenie liczby zadań objętych usługami outsourcingowymi.

Nowy kontekst, nowe bodźce

Tradycyjnym czynnikiem motywującym działania outsourcingowe była potrzeba kontrolowania kosztów (rachunek przedstawiony przez dostawcę usług pokazuje rzeczywisty koszt danej funkcji), ograniczenia ryzyka (zabezpieczenie danych i poufność informacji), dostępu do wiedzy i umiejętności, jakie mogą zapewnić jedynie wyspecjalizowane firmy oraz możliwość uzyskania elastyczności, niezbędnej do tego, by firmy utrzymywały efektywny system informacji o zasobach ludzkich, który byłby niezawodny przy zmianie poziomu zatrudnienia, organizacji, metod zarządzania i stosowanych technologii.

Procesy te doprowadziły do tego, że obecnie dokonuje się outsourcingu zadań istotnych dla funkcjonowania firm, zaś struktura przedsiębiorstw dostosowywana jest do ich kluczowych kompetencji. Zarządzanie staje się coraz bardziej złożone, choćby ze względu na to, że w jednej korporacji trzeba jednocześnie zastosować prawo obowiązujące w różnych krajach. Na rynku pracy coraz trudniej jest znaleźć pracowników o określonych kompetencjach, dlatego rekrutacja musi się koncentrować na strategicznej wiedzy, a nie na specjalistycznych funkcjach w rodzaju zarządzania płacami i personelem.

Nowe technologie, potrzeba harmonizacji metod zarządzania

Technologia stwarza nowe możliwości ulepszania przepływu informacji i wewnętrznej komunikacji, lecz może to ogromnie obciążać zasoby finansowe firmy. Jednym z efektów globalizacji są zharmonizowane metody zarządzania – międzynarodowy usługodawca ujednolica praktyki stosowane w organizacji, stwarzając zasady harmonizacji procedur.

Raz jeszcze pojawia się kwestia kosztów. Wiadomo już doskonale, że outsourcing pozwala kontrolować koszty, ale teraz okazuje się, że wręcz umożliwia ich obniżenie. Niezależnie od tego, jak skuteczne jest planowanie zasobów przedsiębiorstwa (ERP), wewnętrzne rozwiązania nadal wiążą się z ukrytymi kosztami, a to daje podstawy do kwestionowania całkowitych kosztów posiadania (TCO).

W tym kontekście nowe technologie informatyczne i komunikacyjne pozwalają na generowanie innowacyjnych ofert. Dużo mówi się o ASP oraz wszelkiego rodzaju usługach, w tym outsourcingu zarządzania personelem. Wartość dodana tego ostatniego wzrośnie dziesięciokrotnie dzięki internetowi. Wszystko to rozgrywa się w zupełnie nowych i jeszcze nie sprawdzonych warunkach.

Czynniki zewnętrzne i opór kulturowy

Outsourcing nabiera znaczenia w Europie, a tempo jego wzrostu podkreśla specyficzne cechy ekonomiczne i kulturowe outsourcingu. Cechy te obejmują takie czynniki zewnętrzne, jak wpływ międzynarodowych spółek oraz ekspansję dostawców usług, ale także dojrzałość działów HR, dominację strategii nad działaniami administracyjnymi, a przede wszystkim chęć wcielenia w życie koncepcji „dokonania czegoś”, a nie „robienia wszystkiego”.

Badanie przeprowadzone przez Williama Mercera i szkołę zarządzania Cranfield School of Management wskazało na zależność pomiędzy poziomem outsourcingu a krajem pochodzenia firmy. 37% spółek zależnych działających w innych krajach stosuje outsourcing systemu płac, zaś w przypadku firm działających na rynku miejscowym liczba ta wynosi 28%. Podobna rozbieżność dotyczy szkoleń, rekrutacji i outplacementu (szukania zatrudnienia dla zwalnianych pracowników). Jednak należy wziąć pod uwagę fakt, że amerykańskie korporacje odgrywają dominującą rolę w jednostkach zależnych: 43% z nich stosuje outsourcing płac. Dla inwestorów amerykańskich outsourcing często wydaje się być sprawdzoną metodą zarządzania zasobami ludzkimi na niepewnym gruncie, jakim jest europejskie prawo. Takie działania wybrały Bank of America, BP Amoco, Colgate Palmolive, General Electric, Unisys i WorldCom.

Inna zależność dotyczy wielkości firmy: małe firmy korzystają z outsourcingu w takim samym stopniu, co duże firmy. Małe firmy robią to ze względu na brak niezbędnych zasobów oraz poszukiwanie elastyczności pozwalającej wzmocnić rozwój. Z zasady wykorzystują one outsourcing dużej liczby usług od określonych partnerów, np. we Francji są nimi zwykle biegli rewidenci. Ważną rolę odgrywają również secrêtariat social w Belgii oraz consulenti di lavoro we Włoszech, którzy są usługodawcami specjalizującymi się w zarządzaniu personelem, finansowym zarządzaniu składkami na ubezpieczenie społeczne oraz stosunkami pracy, tym samym tworząc wyjątkową formę outsourcingu.

Duże korporacje skupiają się na własnych kompetencjach i korzystają z outsourcingu w wyspecjalizowanych dziedzinach, wybierając elastyczne rozwiązania.

Średnie przedsiębiorstwa znalazły się poza krzywą. Są one na tyle duże, by posiadać własne zasoby wewnętrzne, ale za małe na to, by zastanawiać się nad przeniesieniem zbędnych pracowników.

Podsumowanie

Outsourcing staje się standardową praktyką stosowaną w działach HR w całej Europie. Teraz, kiedy oferowane i wymagane usługi zostały wyraźnie zdefiniowane, cieszy się on jeszcze większą popularnością. Działy HR coraz częściej koncentrują się na poziomie zaangażowania dostawców usług oraz na ich prawdziwej wartości dodanej. Najważniejszym kryterium wyboru dostawcy usług jest jego zaangażowanie w outsourcing, dzięki któremu jest on w stanie wdrażać charakterystyczne dla danej firmy procedury związane z podejmowanymi przez nią transakcjami, kontrolą, wsparciem spełniającym określone kryteria i aktywnym doradztwem. Kolejnym kryterium jest specjalizacja dostawcy usług outsourcingowych w określonej funkcji przedsiębiorstwa, co jest niezbędne, jeśli dostawca ma służyć fachową wiedzą i korzystać z efektu skali. Outsourcing spełnia swój cel polegający na uwolnieniu działów HR od obciążeń związanych z administracją, dając im swobodę w wykorzystaniu własnych zasobów w strategicznych misjach, które stają się ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej.

Autor: Jean-Pierre Poinas