Zacznijmy od dobrych wiadomości. Chociaż roboty wykonują   wszelkiego   rodzaju    prace w przemyśle, a nawet świadczą usługi, prezesom firm (CEO) nadal potrzebni są ludzie. Jak wynika z ostatniego ogólnoświatowego badania PwC Annual Global CEO Survey, tylko 16% z nich planuje w tym roku zmniejszyć zatrudnienie w firmie, natomiast 52% zamierza zatrudnić więcej osób¹.

Zła wiadomość jest taka, że coraz trudniej jest znaleźć odpowiednich pracowników. 77% prezesów firm obawia się, że niedobór wykwalifikowanych specjalistów może hamować rozwój firm. Najmniej jest  kreatywnych, innowacyjnych  osób o  wysokiej   inteligencji  emocjonalnej – a   to   właśnie  one   mają  największe   szanse   przyczynić się do rozwoju firmy w zmiennym i niepewnym świecie.

Korzystanie z danych o ludziach

Ale czy prezesi w ogóle wiedzą, jakie umiejętności i   talenty   skrywa   ich   zespół? Albo czy  mają    odpowiednich     pracowników,    którzy    sprostają     temu,    co   czeka   firmę w przyszłości? Sądzę, że wielu z nich nie ma o tym pojęcia. Pomimo gwałtownego wzrostu ilości danych pracowniczych generowanych w ramach cyfrowych procesów personalnych, z badania PwC wynika, że firmy nadal nie wykorzystują tego niezwykle cennego zasobu najlepiej, jak można. W rzeczywistości zaledwie połowa przebadanych przedsiębiorstw konsekwentnie korzysta z analityki, by oceniać, jak dobrze wykorzystuje umiejętności swoich pracowników.

Oczywiście najlepiej poinformowani  prezesi  firm  wiedzą,  jaką  wartość  ma eksplorowanie i analizowanie wielkich zbiorów danych dotyczących pracowników. Wiedzą również,  że  technologie  cyfrowe  wykorzystywane  do   wzbudzania   zaangażowania klientów     mogą     zapewniać     równie    atrakcyjn   i  dopasowane do indywidualnych oczekiwań doświadczenia dla pracowników, przyciągając do firmy najbardziej utalentowane osoby.

Prezesi nie zawsze jednak przyjmują do wiadomości, że jeżeli chcą w pełni wykorzystywać potencjał tych technologii, to powinni połączyć siły z kierownictwem obszaru personalnego.

Nawiązywanie współpracy z nowymi partnerami

Wszyscy słyszeliśmy, jak prezesi uskarżają się, że dyrektorzy personalni (CHRO) nie myślą strategicznie albo nie rozumieją branży. Dlatego uderzył mnie artykuł w „Harvard Business Review”², w którym Prezesi są obwiniani o dystansowanie się od Dyrektorów Personalnych w swoich  firmach  i  w  ogóle  od  obszaru  personalnego. Argumentując, że poprawa statusu  obszaru  personalnego  jest  zadaniem   prezesa,   autorzy    artykułu    zaapelowali o tworzenie nowych podstawowych grup  zarządzających przedsiębiorstwami, w   których skład   wchodziliby   Prezesi,   Dyrektorzy   Finansowi i Dyrektorzy Personalni. „W rezultacie Dyrektor Personalny będzie wnosił do firmy równie dużą wartość jak Dyrektor Finansowy” – stwierdzili. „ Dyrektor  Personalny  nie  będzie postrzegany  jako  pomocnik wprowadzany do gry w celu realizacji już podjętych decyzji, tylko będzie odgrywał centralną rolę w firmowym procesie decyzyjnym i będzie do niej solidnie przygotowany.”

A paradoks dziwnych czasów, w których przyszło nam żyć, polega na tym, że proces decyzyjny przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu skupia się na sprawach związanych z ludźmi, podczas gdy technologie cyfrowe sprawiają, że miejsce pracy całkowicie się zmienia. Jak zauważono w raporcie PwC, „niezależnie od kolejnych innowacji technologicznych, to ludzie będą stanowili o przyszłym sukcesie lub porażce. Dlatego prezesi muszą posiadać strategię zarządzania ludźmi przystającą do ery cyfrowej”.³

Wygląda na to, że roboty nieprędko zastąpią kadrę zarządzającą, ale z całą pewnością coraz więcej dyrektorów personalnych będzie wchodziło w skład ścisłego kierownictwa firm.

1   20th Annual Global CEO Survey, PwC, 2017

Zobacz więcej tutaj