Zacznijmy od dobrych wiadomości. Chociaż roboty wykonują wszelkiego rodzaju prace w przemyśle, a nawet świadczą usługi, prezesom firm (CEO) nadal potrzebni są ludzie. Jak wynika z ostatniego ogólnoświatowego badania PwC Annual Global CEO Survey, tylko 16% z nich planuje w tym roku zmniejszyć zatrudnienie w firmie, natomiast 52% zamierza zatrudnić więcej osób1.
Zła wiadomość jest taka, że coraz trudniej jest znaleźć odpowiednich pracowników. 77% prezesów firm obawia się, że niedobór wykwalifikowanych specjalistów może hamować rozwój firm. Najmniej jest kreatywnych, innowacyjnych osób o wysokiej inteligencji emocjonalnej – a to właśnie one mają największe szanse przyczynić się do rozwoju firmy w zmiennym i niepewnym świecie.
Korzystanie z danych o ludziach
Ale czy prezesi w ogóle wiedzą, jakie umiejętności i talenty skrywa ich zespół? Albo czy mają odpowiednich pracowników, którzy sprostają temu, co czeka firmę w przyszłości? Sądzę, że wielu z nich nie ma o tym pojęcia. Pomimo gwałtownego wzrostu ilości danych pracowniczych generowanych w ramach cyfrowych procesów personalnych, z badania PwC wynika, że firmy nadal nie wykorzystują tego niezwykle cennego zasobu najlepiej, jak można. W rzeczywistości zaledwie połowa przebadanych przedsiębiorstw konsekwentnie korzysta z analityki, by oceniać, jak dobrze wykorzystuje umiejętności swoich pracowników.
Oczywiście najlepiej poinformowani prezesi firm wiedzą, jaką wartość ma eksplorowanie i analizowanie wielkich zbiorów danych dotyczących pracowników. Wiedzą również, że technologie cyfrowe wykorzystywane do wzbudzania zaangażowania klientów mogą zapewniać równie atrakcyjn i dopasowane do indywidualnych oczekiwań doświadczenia dla pracowników, przyciągając do firmy najbardziej utalentowane osoby.
Prezesi nie zawsze jednak przyjmują do wiadomości, że jeżeli chcą w pełni wykorzystywać potencjał tych technologii, to powinni połączyć siły z kierownictwem obszaru personalnego.
Nawiązywanie współpracy z nowymi partnerami
Wszyscy słyszeliśmy, jak prezesi uskarżają się, że dyrektorzy personalni (CHRO) nie myślą strategicznie albo nie rozumieją branży. Dlatego uderzył mnie artykuł w „Harvard Business Review”2, w którym Prezesi są obwiniani o dystansowanie się od Dyrektorów Personalnych w swoich firmach i w ogóle od obszaru personalnego. Argumentując, że poprawa statusu obszaru personalnego jest zadaniem prezesa, autorzy artykułu zaapelowali o tworzenie nowych podstawowych grup zarządzających przedsiębiorstwami, w których skład wchodziliby Prezesi, Dyrektorzy Finansowi i Dyrektorzy Personalni. „W rezultacie Dyrektor Personalny będzie wnosił do firmy równie dużą wartość jak Dyrektor Finansowy” – stwierdzili. „ Dyrektor Personalny nie będzie postrzegany jako pomocnik wprowadzany do gry w celu realizacji już podjętych decyzji, tylko będzie odgrywał centralną rolę w firmowym procesie decyzyjnym i będzie do niej solidnie przygotowany.”
A paradoks dziwnych czasów, w których przyszło nam żyć, polega na tym, że proces decyzyjny przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu skupia się na sprawach związanych z ludźmi, podczas gdy technologie cyfrowe sprawiają, że miejsce pracy całkowicie się zmienia. Jak zauważono w raporcie PwC, „niezależnie od kolejnych innowacji technologicznych, to ludzie będą stanowili o przyszłym sukcesie lub porażce. Dlatego prezesi muszą posiadać strategię zarządzania ludźmi przystającą do ery cyfrowej”.3
Wygląda na to, że roboty nieprędko zastąpią kadrę zarządzającą, ale z całą pewnością coraz więcej dyrektorów personalnych będzie wchodziło w skład ścisłego kierownictwa firm.
1 20th Annual Global CEO Survey, PwC, 2017
2 „People Before Strategy: A New Role for the CHRO”, Ram Charan, Dominic Barton, Dennis Carey, HBR, lipiec-sierpień 2015
3 „People strategy for the digital age: A new take on talent”. 18th Annual Global CEO Survey, PwC, 2015